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执行力核心 Execution IS the Strategy: How Leaders Achieve Maximum Results in Minimum Time

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SKU: 9787515512808

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Quick Overview

当然,你需要拥有一个合适的好策略,但是你的目标必须不断地调整和修订。你得及时的调动你的团队制定高效的经营策略,不要被那些也许刚刚打印出来就已经过时的计划所羁绊。

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Details

基本信息

  • 出版社: 金城出版社; 第1版 (2015年10月1日)
  • 外文书名: Execution IS the Strategy: How Leaders Achieve Maximum Results in Minimum Time
  • 平装: 208页
  • 语种: 简体中文, 英语
  • 开本: 16
  • ISBN: 9787515512808, 7515512806
  • 条形码: 9787515512808
  • 商品尺寸: 23 x 15 x 1.4 cm
  • 商品重量: 358 g
  • 品牌: 北京世文图书声像有限责任公司

 


 

编辑推荐

《纽约时报》《华尔街日报》《商业周刊》畅销书作者、国际知名管理及领导力大师肯·布兰佳,
《纽约时报》畅销书《邮差弗雷德》的作者、全世界排名前30的领导力专家马克•桑布恩,
《纽约时报》畅销书《与鲨共泳》作者、国际知名的演说家、管理及人脉专家哈维·麦凯,
《纽约时报》畅销书作者、世界500强企业精英培训导师、国际商界公认的世界级企业培训专家博恩·崔西
及其众多国际一流专家
联袂推荐!

名人推荐

我很欣慰地看到即使劳拉·斯塔克在强调执行力和效果这样的关键信息的时候,她还不断地提醒读者关于人的重要性——团队、协作、授权、信任。为什么?因为她知道没有你身边的同伴们的帮助,你将一事无成。

——肯·布兰佳,国际知名管理及领导力大师、

《纽约时报》《华尔街日报》《商业周刊》畅销书作者



这本书将向你提供作为一个领导所需的工具,通过你自己和其他人完成更多的任务。劳拉·斯塔克的确是一位“生产力专家”。

——马克·桑布恩,桑布恩联合公司董事长、

全世界排名前30位的领导力专家、畅销书《邮差弗雷德》的作者



是给那些关注成效的领导者的指导手册,抽时间读读这本书吧——然后谢谢劳拉给你在将来的项目运作中省出了时间!

——哈维·麦凯,国际知名的演说家、管理及人脉专家、

《纽约时报》畅销书《与鲨共泳》作者



斯塔克在此书中捕捉到了只有那些少数极优秀的领导者才知道的东西:你无法仅仅通过决策得到成功,而是通过执行!

——彼得·希汉,美国著名行为转变实验室负责人



《执行力核心》是一个强有力的公式,它破解了战略计划的弊病,并成功扭转了局势。

——艾伦·J·麦克斯维尔,美国洛克希德马丁公司、

全球人力资源重组部负责人

媒体推荐

这本书充满正能量,内容实际,向读者展示了一套可行的方法,用知识、技能和灵感助读者一臂之力,把策略转化为成果。当你开始践行这些原则,你的员工和团队就能更快地完成任务。

——博恩·崔西,世界500强企业精英培训导师、国际知名管理大师、

国际商界公认的世界级企业培训专家、《纽约时报》畅销书作者



借助劳拉·斯塔克二十年来累积的优异执行力经验,创造属于你自己的高效能文化。

——美达伦·哈迪,美国《成功杂志》出版商及创始主编、

《纽约时报》畅销书《复合效应》作者



劳拉·斯塔克的这本书解决了每个领导人都会遇到的执行难题,实属不易!

——珍妮佛·柯洛西莫,畅销书《伟大的工作,伟大的事业》作者之一



《执行力核心》是一本指南,指导领导者诊断现状并取得优异的成绩。我把这本书推荐给每一位想要提高能力、改变现况的领导者。

——杰夫·贝廷格,美国Petco宠物用品公司领导力与组织发展部部长



劳拉·斯塔克就如何克服重重困难、实现高效执行力一题给读者提供了全新的视角。如果你希望提升员工和团队的效率,快来读这本书吧!

——兰迪·盖奇,畅销书《白手创业亿万富翁的财商笔记》作者



本书汇集了许多颇见成效的好点子,能够帮助领导者通过持续不断的努力提升办事效率。我鼓励你依照如下两个步骤提升今日的执行力:第一,购买本书;第二,阅读本书。

——菲利普·万·胡瑟,著名演讲家、训练师、畅销书《领导者必知》作者



劳拉的宗旨就是节省时间,她用实例证明长期的策略规划已不能适应如今的商业现状了。阅读《执行力核心》,你会学会如何抓住机遇,实践想法,并做好万全的准备。

——劳拉·范德卡姆,畅销书《顶级成功人士早餐前在做些什么》作者



劳拉·斯塔克不仅给你做事的灵感,而且给你切实的指导,让你高效地把最有潜力的好点子投诸实践。

——乔·卡洛威,畅销书《把最重要的事做到最好》作者



这本书让你重新审视自己的思维模式,从而用一种高效的方式实现目标。用这些已经证实有效的策略,把你的执行力最大化!

——尼多·奎贝恩博士,美国海波特大学校长、大丰收面包公司董事长



劳拉·斯塔克的新书把她的理念提升到领导力的高度,并且向你展示了如何通过把权力授予员工从而实现战略重点。不要仅停留在读书的阶段——把这本书中点子转换成现实。你不会后悔的。

——谢普·海肯,《纽约时报》畅销书《打造超级粉丝圈》作者



《执行力核心》展示了领导是如何快速改变策略并且创造转机的。摒弃单打独斗,学会依靠团队,做出正确抉择,实现战略重点,完成既定目标。

——埃里克·切斯特,畅销书《打了鸡血去工作》作者



劳拉·斯塔克最大化生产力的方法是简洁可行的。本书字字珠玑,非读不可。

——劳里·麦克唐纳,美国克罗诺思公司销售效率部部长



劳拉·斯塔克展示了如何摆脱旧观念,专攻如何能够推进公司发展。

——罗里·瓦登,《纽约时报》畅销书《走楼梯》作者



生产力之王给我们提供了行之有效的建议,保证我们能在竞争中胜人一筹。她的书是一份指引我们走向最佳结局的地图。是我航行大海的好舵手。

——提姆·杰克逊,美国科罗拉多汽车经销协会总裁兼首席执行官



读了《执行力核心》后,你就拥有了高效执行力及随之而来的效益。那么唯一的问题是,你为何还不去读?

——布鲁斯·图克尔,美国图克尔品牌的首席执行官兼执行创意总监



《执行力核心》是每个想要营造轻松企业文化、推动企业积极发展的领导者的必读书目。

——丹尼尔·布鲁斯,《纽约时报》畅销书《一闪即逝的远见》作者



劳拉·斯塔克把艰涩难懂的策略之道用简明、易行、快捷甚至是有趣的方法呈现给读者。她向我们展示了如何把策略融会贯通于工作和生活中,让我们明白不管未来有多少未知数,策略的终极意义在于执行和实践。

——肖恩·亨特,畅销书《以智取胜》作者



劳拉·斯塔克勾勒出一份简单有力的、能使点子开花结果的蓝图。每个位居要职却从未读过《执行力核心》的人都应该立刻去面壁思过!

——史蒂芬·夏皮罗,创新力传播人、畅销书《最佳实践不忽悠》作者



劳拉·斯塔克所著远远不仅是一份办事清单和对执行力的美好祝愿。如果你听从她的引导,你就一定会在前进的道路上做出应有的改变。她的书会助你成为一位成功的领导人。

——丽莎·福特,作家、宣扬以顾客为本企业文化的演讲者



《执行力核心》中提及诸多密切联系实际的、可操作的策略,这些策略将提高你作为领导者的成绩,并且帮你实现更高的目标。

——沃尔多·瓦尔德曼,《纽约时报》畅销书《永不单飞》作者



劳拉·斯塔克的得意之作把领导力、项目、变化和她著名的时间管理技巧等元素融汇起来,交织成一份通俗易懂、方便实施的执行方案。她给了我一条通往卓越的捷径。

——伊娃·J·米尔克,美国墨尔森康盛啤酒酿造公司资深总监、

畅销书《在战略采购中有效执行的10个步骤》作者



《执行力核心》是各行各业领导者的必读之书。这份循序渐进的指南能够帮助你制造你最急需的东西——时间!

——安东尼·迪布拉西,美国美林证券公司董事



《执行力核心》彻底终结了微管理、过度策划和控制欲。简单来说,这是本了不起的书。帮你自己、团队和公司一个忙吧——买下这本书,下载这本书,分享这本书。我这样做了,效果好得惊人。

——西蒙·T·贝利,著名领导力催化师、畅销书《展露你的才华》作者



劳拉·斯塔克把实用的、易操作的技能授予你,保证你的团队能精确而迅速地实现你的核心经营目标。强烈推荐本书。

——马特·思楚普,美国宣威公司东南分部人力资源副总监



劳拉·斯塔克的新书通俗易懂、切实可行、令人过目难忘。每页都有可圈可点、值得借鉴之处——甚至连目录都值得细读!

——埃维尔·波兰斯特林,美国卡瑞斯特姆咨询公司经营合伙人、

演讲家、训练师、畅销书《培养天赋》作者

作者简介

作者:(美国)劳拉•斯塔克(Laura Stack) 译者:王笑盈

劳拉•斯塔克(Laura Stack) 工商管理硕士,专业演讲认证持有者,是美国首屈一指的生产力专家。她的演讲帮助企业领导人提升执行力、促进业绩提高、加速成果产出。她的公司名为“生产力专家”,旨在帮助领导者把策略转化为成果,用最短的时间实现最大的效益。目前,她已经出版了六本著作。
与此同时,作为一名备受尊敬的演讲家和作家,劳拉把如何在最短时间内创造最大价值的独特理念和方法与全球的读者、听众共同分享。劳拉还是极具人气的领导者,她在《商业杂志》《成功》《训练》《生产力》,以及《时间管理杂志》中都有自己的专栏,在这片天地中,她围绕高效能文化、人为潜能和巅峰表现等主题写了多篇文章。劳拉寓教于乐,用饱满的热情和扎实的业务功底激励读者在各自的岗位上创造出佳绩。2011至2012年,她曾任美国演说家协会(NSA)会长,并且获得了专业演讲认证(CSP),这是美国演说家协会的最高资质。

目录

前 言 战略规划已是明日黄花,执行力才是长久之计
执行力指数评估表
关键因素1:杠杆
第一章 把输入力最大化
第二章 强化力臂
第三章 优化支点

关键因素2:环境
第四章. 塑造文化
第五章 直面变化
第六章 保证参与,赋权员工

关键因素3:一致
第七章 团队执行任务
第八章 计划总体目标
第九章 评估进展

关键因素4:驱动
第十章 清除路障
第十一章 增加成功可能
第十二章 拒绝浪费时间

总结
致谢

序言

前 言


战略规划已是明日黄花,执行力才是长久之计


你参加了非现场的战略会议,打了一场高尔夫球,随后起程给自己放个小假。你感觉自己再次充满干劲,满心的成就感让你容光焕发。但是事实却是:整整四周时间一晃而过,关于这份宏伟战略,你却一个字都没跟你的上司们汇报过。扪心自问,你当真有一份战略计划吗?答案是否定的,那只是一个看上去不错的想法而已。所以你以为这件事已经大功告成,但是现实却十分严峻:你就好比美国的卡斯特将军,五千印第安骑兵已经兵临城下,将你团团围困。你的部队惊慌失措,完全失了主意。将士们的眼睛失去了往日的光彩。

如果你不愿让整支军队都步折损殆尽,你就一定要把这本书读完。本书将教会你如何调兵遣将,指挥前线作战——毕竟你不能帮你的士兵挨个扣动扳机。

战略的四项前提

就像《老灰马》的传说一样,所谓“战略执行”的意义已经发生改变——我采访了各行各业中的高层管理者,这一观点不断地冲击着我。

约翰·埃尔伯托是Combe公司的人力资源部高级副总监,他在采访刚开始就提出了以下的警告:“一开始,我就得告诉你,我不信战略规划这一套,这完全是浪费时间。你规划了一套战略,然后束之高阁,与此同时你也与真实的世界失之交臂。当你搬出这套规划时,所有人都会说:‘我们从来都不这样做啊。’”

Combe公司主要生产个人护理产品,比如男士专用洗发水、义齿黏附剂、发胶、须后水等。埃尔伯托曾说过:



在20世纪90年代时,我们曾习惯做十分详尽的五年规划,具体到各项财务数据。这就牵扯到一系列的事,比如品牌、品牌营销、品牌的全球分布,以及对新产品的五年展望。

老实说,如果一份一到两年的规划能奏效,已经让人啧啧称奇了。后来,我们把规划缩短为三年,财务也不计划得那么具体。后来,在消费品行业里发生了一件有意思的事:首席营销官一般十八个月一换,而首席执行官大概三年进行一次变动,所以事实上,三年的战略规划是行不通的。



在理想情况下,战略规划的本质是一份评判标准,时刻提醒执行官和其他主管以此为导航,朝着最终目标的方向前进。但是,埃尔伯托可以做证,这种规划基本上是纸上谈兵。原因何在?因为时间不等人,情况紧迫得连喘气的机会都没有——根本没时间去计划,计划永远没有变化快。

今天的领导者离不开他的团队——也就是前线作战的士兵们——帮助他在如何最好地实现目标方面做出正确可靠的选择,早日实现最终的组织战略。因此,本书起名为《执行力核心》。这种战略以四项内容为基本前提,我称之为相关性、灵活性、即时性和有效性。

我想读者们应该不会否认这四项前提,因为它们符合你们在公司中观察到的真实情况。现在,我们逐项考量,看看它们是如何改善你的战略执行力的。


相关性

鉴于目标、战略、策略这三个相互关联的概念比较容易让人混淆,下面给大家列出这几个概念的实用性定义。
所谓目标,就是你想在一定时间范围内完成的事(有时也会被称为战略目标或战略重点)。而战略指的是一项长期的计划或者完成计划所用的多种方式。策略则是短期内为了完成某项特定战略而实施的行动。执行是指把目标转化为具体方式的行为。用最简单的话说,我把执行定义为将目标转化成完成待办事项后打的那个对勾;有效率的执行即目标和对勾之间的最短距离;有效能的执行是目标与对勾之间能产生的最好结果。你知道的,在很多情况下效率和效能是不同的概念。在本书中,你会感受到我对于效率的个人观点。我想,多数情况下你都有一份有效能的策略,但效能并非我最擅长的领域,我是效率专家。
打个比方,你的目标是安全快捷地抵达办公室。“避开交通堵塞”是一种战略。可以通过骑自行车、早点出发避开早高峰、出发时用定位系统查询交通信息、绕开主要干道、坐公交车或者乘地铁轻轨等策略实现这一战略。这些策略之间的关系以及其他很多因素(路况、天气、距离、方便程度、困难程度等)会让你每天使用不同的方式。
拼车是一种通勤策略(可以有效利用时间),但你受到了必须早早出门的限制(因此这种策略不够有效)。如果你打算下班后去丹佛市区里的美国啤酒节喝上几杯,你可以选择乘坐火车当日往返。提前一个月就计划走E-470号公路去机场,临到出发时却得知道路维修,计划失败。你需要立刻换一种备选策略以完成你的计划。换句话说,策略可以随机应变。相比于短期规划,长期战略规划所遇到的最大困难就是变化。现在的环境瞬息万变,似乎总比计划快。
当我在美国演讲家协会任委员时(2011—2012年间我出任协会主席),参与了多次“战略规划”的活动。演讲家协会委员会需要决定协会未来三年的发展方向,并向各位会员下达了“开拔令”。这份计划十分具体,甚至包括了各条待办事项。第二年,会员们汇报在过去一年完成的实际工作,其内容与委员会当初下达的(高明)指令大相径庭。他们生活在真实的世界中,更接地气,所以这样的结果也是理所应当的。以旁观者的角度指使他们去做事绝非最优战略。我们应该让他们自己去思考。
以前,你所在的公司的领导层或许也把战略和实施当作两件不同的事情来对待,这也是我们以前的观念。有些领导现在还这样认为。某些资深的执行官与外部的咨询专家用数周之久的时间在深山老林里拟出一份“战略”,真正的“执行”就要交给手下的人去做了。这些领导者决定事情的走向,他们的小兵则负责帮助他们实现愿望。
埃尔伯托讲述了Combe公司的运作方式,他说道:

如今,执行团队聚在一起,把公司的总体财务目标整合起来。我们会做四点分析——包括优势、劣势、机会以及威胁——然后我们把它分解到各个重点领域。我们审视其中存在的缺口,以这些缺口为着手点,得出一套优先战略。整个过程不超过两天时间。大多数资深执行官都有在商界工作的经验,所以他们对此颇有领悟。这些缺口他们一眼就能看出。
问题随之而来:“我们应该如何填补这些缺口呢?”以前,我们会专门腾出一周时间进行大量的讨论。会有人来组织讨论——这个人可能不是公司的一员——在此期间一直引导大家。现在,这个过程变得简洁多了。事情以自上而下的方式进行展开。每年都设有三次检查,每次检查只需两个小时左右即可。
当企业看到机遇或感到威胁,总用老法子来应对是行不通的。过去的方法已经无法适应当今瞬息万变的商业环境。当你把一份战略计划工工整整写好,再打印到整洁的白纸上时,这份计划早已过时了。目标、战略、策略和执行应该顺应如今高速变化的世界——利用每个短期计划和每天的具体实施来完成一个长远的目标。


灵活性
作为一位领导者,能够将战略准确而清晰地呈现出来是十分重要的——如此来看,你就必须要准确定义组成“成功”的各个元素。也就是说,战略中蕴涵的实现策略必须极为灵活,如此才能让一线的工作人员根据具体问题对症下药。宽松灵活的企业文化能够培养员工随机应变和战略思考的能力,他们会有明确的总体目标并且明白自己所做的工作都是为了实现这一目标而展开。员工必须愿意且乐于采用新策略处理事务,即使存在小的风险。
在如今的商业世界,领导者承担风险、发挥创意,以期推动进程、促成改变。具体的实施需要根据战略优先而不断进行调整,每一刻都应创造未来。企业领导者敏锐的嗅觉能够预测未来的走势和方向,并且迅速转舵,乘风破浪,扬帆向前。为了促进企业的良好改变,领导者应把优先的战略直接传达给团队的所有成员。团队成员继而把这些想法转换成现实,整个团队都把这一战略贯彻在整个实施过程中。
我曾有幸与微软公司有过多年合作,为微软演讲、培训和指导。麦克·霍华德是微软公司的首席安全主管,他是我的客户之一。最近,他向我解释了公司最近发生的改变。
十年前,我们还在制定三到五年计划,并且遵循自上而下的方式寻求解决问题的途径。在最近这几年,我们已经将计划缩短至一年。每年,我们都把优先任务、各自责任以及最后执行明确下来,定期检查这些与现实是否保持同步。如有需要就进行路线的调整。如今,我们一直在贯彻这种模式。
当然,有些计划的时间会有所延长。比如说,我要求我的团队用社会媒体的策略应对国际安全问题,这很具有挑战性。我的一个团队负责这个计划的执行,诚然,这是一项多年度计划。我为整个团队定下总体基调并指出奋斗目标,领导他们并给予他们支持。
一般情况下,我们一年中会组织几次远程会议,与每个月的战略同步会议配套进行。我们整理出当下新出现的优先战略,同时也探讨如何保持勇往直前的脚步。团队成员是最终把战略与构想转换成现实的人。他们一点点去做,战略才随之一点点出现轮廓。他们预见机遇并且向最美好的未来快速前行。只有当我看见执行过程中出现方向性问题时,才会出面插手,然而这种情况并不多见。我勾勒出全方位的前景;团队开动脑筋思考如何抵达成功的彼岸。



这些年来,员工已经真正融入到创新的过程中,但在这点上,领导者对员工的要求却时常显得不足。他们经常这样说:“好吧,或许我应该帮员工想想办法,让我引领团队走向目标吧。”正如麦克·霍华德指出的,必须要有领导者将目标明确地表达出来——也就是说,领导者必须明确事务的优先级——接着让员工告诉领导应该如何完成目标。





麦克·霍华德强调的现代商业领导者的职能:



》倾听员工的心声,协助他们的工作,支持他们不断寻找和追求新的战略。

》作为一位领导者,你身兼数职:分销商、拉拉队队长、教练员,当然首先应该是团队的头号支持者。

》只有你才能使团队在竞争中崭露头角,冲锋在前。





作为一位领导者,你需要创造文化氛围,做事一马当先,让员工充满动力。即便工作场合布置得多么令人愉悦,创造良好的企业氛围仍不是一件轻松事,必须将一些行为潜移默化地移植到工作中才能将氛围改善。然而这些工作必不可少,甚至具有举足轻重的意义,因为你的团队必须有自由决定如何将任务圆满完成。这就意味着他们需要工具、训练以及指导,才能达到成功的要求。



即时性

当今商业飞速发展,日新月异,这一点无需我赘言。针对时刻发生的变化,工作战略的更新速度也应该比往日更快。为了争取最好的结果,就必须用更快的速度制定目标或实施战略。更加灵活且有战略的执行方式有助于快速重新确定企业的优先事务。

举个例子,贝卡是我的办公室经理,她最近参加了一个关于小型企业战略的网络研讨会。正如贝卡一贯作风,这次她也在第一时间给我写了一份备忘录,内容是她的学习收获和建议。挑其中的一些内容来说,会议报告人提出现在流行用照片来凸显企业和个人的特质,以前那种古板的大头照已经过时了。贝卡没有事先征得我的许可,与此相反,她直接给我发来了一份和摄影师开会商讨照相事宜的会议邀请。(“她想要表达什么呢?”我带着这样的疑问答应了她的请求。)

网络会议的主讲人还指出,我们的网站应该以关系为导向、更加灵活、更适合手持设备。在那周的一对一会议上,贝卡向我简要汇报了网站需要做出的改进,并在十分钟之内陈述了她的计划。她将安排我们的市场顾问负责网站导航的部分,让信息技术工程师设计博客,并且让设计师拿出三套方案以供选择。我向她询问了需要的开支,然后冲她眨了一下眼睛,为她竖起了大拇指。

从战略的角度出发,灵感的火花可能随时迸发,继而改变战略计划的重点和时限。我的战略优先之一曾是“创建生产力专家公司这一品牌”,虽然当时我并不清楚公司网站需要一次彻底的整改才能满足战略优先的需要,但是我们立即把“拯救网站战略”投入实践。并不是因为“是时候该做这样的战略规划了”,而是在明显需要做出改变以实现战略的关键时刻,我们团队里的一位成员及时有序地做出了决定。她得到了我的允许并且从我这里获取了资源,之后我就放手让她去处理。

因此,为了这个新项目我必须把其他任务不断推后——这就是你的团队最需要你的地方。领导者定期聚在一起就他们所负责的领域进行现状核实。他们相互分享彼此的工作状况,在必要的时刻调整轨道,以便让事业再次起飞。

我必须承认,因为我所领导的公司规模不大,所以我可以独自做出决定,扭转劣势,我的团队也可以比财富五百强的企业更快速地执行战略。但是,虽然我的客户都就职于大企业,他们仍然想效仿我们公司的快捷模式,因为这点优势足够给他们带来巨大成功。别跟我说:“在我的地盘就得按我的规矩办事。”我的心被热情充盈,我明白没有什么是绝对真理。

下面这些话才是领导者应该对他的团队所说的:“当你想到一个绝妙的点子或者面临新的机遇,千万不要为了在下次会议上向我汇报而白白浪费三周时间。直接给我打电话。”如果你能很好地把前景展示给你的员工,他们的想法和行动就能够和公司的战略目标同步起来。给你团队更多权力,让他们快点行动起来吧!永远不要因为忙这个借口而错过任何一个点子或者一次进步的机会。



有效性

顶尖的领导者对未来有所构想,并且每天都会更新。为了更快地将好点子转化为现实,你必须做好以下两件事:



1. 明确优先战略以推进企业发展。

2. 通过利用人力资源实现优先战略。



严正警告:你的战略必须是在可预见范围之内,必须可以在一定时间和财力范围内帮助你实现可量化的目标。同时,你必须时刻关注进展,如此才能够在过程中加以调整和改善。

比如说,作为一名作家,2011年鲍德斯书店的倒闭让我心痛不已。到底发生了些什么呢?相比竞争对手邦诺书店,鲍德斯书店没能正确应对来自网上图书零售商的冲击。并非鲍德斯书店没有应对之策,而是它的战略没能奏效。天翻地覆的变化已然来临,不祥之兆渐渐显露,鲍德斯的领导者也意识到需要予以应对。但是,他们的决策是失败的。如果你的战略大错特错,那么就算你执行得再快也无济于事。很明显,鲍德斯反应得太慢了。它站在一旁看着其他书商侵吞着市场,最终不敌他人,轰然倒下。



底线其实很简单:



》从来不缺好点子。

》谁想出来的点子并不重要。

》重要的是谁实现了好点子。





有效战略执行的四个关键因素

L-E-A-D公式TM



L

=杠杆(LEVERAGE)

为了实现你的优先战略,你选对人马了吗?你有足够的动力吗?这些足以让你开工后把战略诉诸实践吗?如果你的答案是否定的,那么你在人力或物力上存在问题。

E =环境(ENVIRONMENT)

现有的组织氛围、做事方式和企业文化是否能让你的员工助你实现战略优先?如果你的答案是否定的,那么你的企业文化和员工参与度还亟待改进。

A =一致(ALIGNMENT)

团队成员每天的活动是否让你离企业的最终目标越来越近?如果你的答案是否定的,你就面临着沟通不力或生产力低的问题。

D =驱动(DRIVE)

如果上述三条的要求都已达到,那你们公司的领导者、团队和员工是否能够灵活而快速地帮助公司进步?如果你的答案是否定的,那么你的公司可能处在发展缓慢或运作不够机动灵活的困境。


有效战略执行的四个关键因素

在帮助领导者创造高效企业文化和加速企业发展方面,我已经积累了二十多年的经验。如果领导者想有效地执行战略,我总结出四个必备的关键因素。没有这四个因素,执行就会失败——即便你有成熟而有效的战略。有效战略执行的四个关键因素——杠杆、环境、一致和驱动——提出了应对失败的解决方案,并且造就了本书中提到的L-E-A-D公式。

现实世界中的相关性、灵活性、即时性和有效性(前言一开始提到的四项前提)在L-E-A-D公式中均有体现。这四项前提都与当即的、灵活的战略执行密切相关。

大多数领导者都认为自己的公司有一两个关键因素并未达标。前言后的《执行指数评估表》可以帮助你考察公司应该在哪些具体方面进行改善。这份评估表还为你指出从本书的哪些章节能够寻找到相应的信息。当我受邀在公司会议上讲话时,我会让出席会议的成员在网上填写这份评估表,这样我就能在网上对他们的累计分值进行编辑。当整个团队的执行指数被展示出来后,领导者就可以从宏观的层面采取措施了。

领导角色和发展机遇

在有效战略执行的四个关键因素中,每一项都有对应的领导角色和发展机遇,如下图所示。



领导角色和发展机遇



L E 

杠杆(LEVERAGE) 环境(ENVIRONMENT)

领导角色 领导角色

工程师:建设 机械师:修理

发展机遇:天赋/资源 发展机遇:文化/参与


A D 

一致(ALIGNMENT) 驱动(DRIVE)

领导角色 领导角色

指挥家:引领 推土机:打倒

发展机遇:沟通/生产力 发展机遇:速度/灵活性



本书的内容设置

本书设有四个部分,分别阐释L-E-A-D公式中的四项关键因素。这四部分能够帮助你明确作为领导者的最大挑战是什么。每个部分分别用三章进行阐释,如果你组织团队一起读书,可以用三周时间对本书进行讨论(补充讨论的内容和领导指南参见www.ExecutionIsTheStrategy.com)。

关键1:“杠杆”部分探索了作为一位领导者,应该如何利用这一概念获得更大的力量,武装“杠杆 ”(员工),寻找更好的“支点”。

关键2:“环境”部分详述了如何创造灵活且积极的企业文化,鼓励员工变得强大,让员工主动参与到企业的发展中。

关键3:“一致”部分向你展示了如何让整个团队都谨记奋斗目标,如何准确描述目标,以及如何明确目标。

关键4:“驱动”部分着眼于提升团队生产力。这部分告诉你如何扫清前进道路上的障碍,提高运作速度以及减少时间的浪费。

请记住:领导者必须要和员工通力协作,才能在实际工作中制定一份有效的商业战略。或许你没有时间拟定战略规划,但你一定要腾出时间建设企业文化,因为这才是每个商界精英执行战略时的必杀技。

看完这四个关键因素,你会发现执行的确就是一种能够让企业在如今风起云涌的商圈中脱颖而出的不二战

后记

结 论


没有任何作战计划在遇敌后还能有效。

——赫尔穆特·冯·毛奇 十九世纪普鲁士陆军元帅


如果你不能立即以一种顺应当下条件的方式执行战略,你的个人能力再突出也无济于事,因为你看到的环境是五分钟、五个月、五年以前的事了。这种时间上的迟滞可能被容忍一次,但经济大萧条和银行危机已经重置了商业世界的现实。今天,唯一理性的战略能够促进你实施任务、产出产品、提供服务,或者给你最便利、最迅捷、最高效的办事路径。

重申一遍本书的题目和核心观点,执行就是战略。它能让你在当代全球商业市场中保持参与性、创造性和竞争性。作为领导者,你的目标应该是生产最优质的产品和服务,最大程度满足股东和用户,同时成就你的员工团队。诚然,让这些要求达到平衡是件极具挑战的事。

我不想过分强调,但是结果一定是最重要的。作为领导者,你的目标和职责是制定并实施那些能够在各个层面产出最优结果的战略。如果我们不能获得优质的利润,优质的资源也不会来帮助你。

如果被对手掐住了喉咙,你必须从个人和组织层面改变行为方式,否则你的公司将毫无价值。尽管偶尔会蹒跚而行,但智慧的领导者已经发现了真相并为之付诸努力。



战略计划就在当下

近年来,许多公司改变了实施战略计划的方式,发了疯似的追赶新世界的脚步。我们总是在某些层面上实施战略计划,当然,我们现在仍需这么做;但是我们在五年前对战略计划的定义已经与当前的实际情况大不相同。在当代,几个月前出产的智能机可能已经无法运行本月出品的App了。这并不新鲜。

曾几何时,战略计划是一项悠闲的流程,保守而官僚。一些经理人到现在还这么看待它。更糟的是,他们将战略计划当作高级执行官或外部咨询师秘密制定的产物。他们将执行认作工作流程中的下游部分。高级领导者决定做什么,而员工负责接受命令,在狭小的思维空间内执行,与详细的财务要求竞赛。

我们知道,这种流程不再奏效。更多情况下,市场整体突然变化,或者员工遇到了必须立即抓住的机遇。这让公司的运营改变了战略方向。所以,在进行年终计划回顾时,执行者的成果往往与领导者的规划有所不同。公司必须迅速适应现实;否则公司将受到打击。当打击积累到一定程度,公司会一蹶不振。

战略计划也属于第一线

领导者是战略中的关键角色,因为必须有人将公司的目标和优先级传达给员工。但是,商业世界已经变得不可预测,让你的一线员工受制于去年的战略。在继续实施战略计划时,请将以下原则熟记于心。



仔细全面地思考

有些事大家都没有在意,但终究发生了——而且总是在一瞬间。《挑战者号与哥伦比亚号航天飞机的悲剧》一书就介绍了类似的事情。柏林墙的轰然倒塌只是几天内的事,苏联的解体也在不久之后。CD和DVD给数据存储和娱乐方式带来了迅猛的革命,后来的还有云存储。

一切都以一种流量的形式展现出来,这是史无前例的。未来学家告诉我们,流动会变得更加迅速。我们无法明确预测四五十年后的商业世界是什么样子。回到二十世纪五六十年代,几乎没有人预测到台式电脑的革命,甚至当时的计算机专家也未能看出端倪。当代领导者完全无法预知未来,因为我们不能想象世界到底会怎样变化。

显然,过去的三到五年战略计划已经不再奏效。你顶多进行一年的计划。即便如此,你最好每季、每月、每周、每天都时常回顾你的战略。欧迪办公就是一个这样的公司。2009年第一季度开始,公司每月检查年度预算,进行了一系列能够提高利润的改变。许多公司纷纷效仿。



锻炼灵活性

在当代商业环境中,如果你激励员工,创造合作的文化氛围,让战略性思考者围在你身边,你就能够取得更好的结果。军事家在很久之前就意识到了这点。军官不会亲自干体力活,甚至不管该怎么做,他们的工作是给副官发布命令。士兵着手执行,具体负责的人必须自己找出完成任务的最佳方法。他们只用埋头去做,不用考虑计划。尽管有很多误解,但军官们绝不会让那些没头脑的家伙草率地执行命令。他们需要良好培训的人员寻找完成目标的最佳方式。

商业中也是同样,特别对于我们每日在第一线制定出来的战略。工人们必须被赋予足够的权力在自己的工作中掌握主动,不惧谴责地参与。他们应该不必等待一长串命令的许可就能以自己的判断采取行动。领导者若是在后方,就会决策缓慢,导致许多战事的失败。他们不知道前线的生存状况,也不知道战事发生时该用怎样的战略应对。



接受你的领导角色

不要仅仅给团队发号施令,让他们盲目地跟随。你应该鼓励他们去完成自己的使命。接受这个现实:尽管你是领导角色,掌握着全局,但他们才是锋利的刀刃。更不要忘了,当代领导与雇员的关系已经史无前例地转变成合作伙伴的关系。工作事务上或许还做不到民主,但绝不再是独裁了。局面变化得太快。

你必须做一个有远见的领导者。为团队提供所有能够帮助他们进步的因素,让他们自由而迅速地调整路线和目标。当他们找到了实现战略的最佳途径时,就给他们让路。保证交流中有积极的反馈。这样的话,他们就能够为工作流持续奉献力量。



策划行为转变

你的一个重要任务就是让团队持续保持对改变的渴求。他们必须乐于在必要的时候灵活转变。

改变战略执行的唯一有效途径是在员工中策划行为的转变。没有改变,公司就会变得死气沉沉、毫无生机。尽管你可以随手一写就改变公司的战略执行,但真正有效的是获取一线员工的心,让他们充分参与,在必要时转变自己的行为。



保持警惕

想想这句话有没有夸张:世界经济格局已经发生了重大改变,西方和东方世界在经济上达到了前所未有的平衡。比如中国、印度和其他东方国家已经开始影响西式的生活标准。世界五百强企业的格局已经明显变化。麦肯锡公司的管理咨询部门估计,到2025年,新兴国家的企业会占到世界五百强中的45%。

这对你意味着什么呢?你必须在这个商业迅猛革新的时代里始终保持警惕。你应该优化业务网络,增加与新兴市场之间的关联,以便在市场格局变化时小心地进入。同时关注客户群和竞争对手,重点注意它们的结构变化,时刻准备调整你的战略以便利用这些变化。如果你隶属于一个大规模组织,应该考虑适时的去中心化,在新兴市场中建立新的中心,比如新加坡、巴西,或者中国。

你不但要为改变做好准备,还要提前理解哪种改变最可能发生。这样的话,你就不会被突发的事件所蒙蔽。



将美好的愿望投入积极的行动

尽管商人们都显得很强硬,但我们仍会被那些美好的愿望感染。一厢情愿是一种职业病,尤其是滚滚涌入的金钱更容易冲昏头脑。但是,仅仅渴望并不能帮你实现。不要相信那些名人和潜能激发大师的话。所以,如果你想改善战略执行,单凭说是没有意义的。你必须将愿望投入到积极的行动中。

在这里,我并不是说拉拉队、积极思维,或者喊一句“加油!”完全没有意义。实际上,只要它能帮你激励团队、团结同事,那当然是需要的。

近几年的现实让我们彻底甩掉了对未来的残余幻想,因为组成这些幻想的元素纷纷坍塌。它们的命运让我们别无选择:如果我们不直面现实,现实就会把我们生吞。



掌握正确的方向

如果勤奋的工作和高速的运行指向了错误的方向或者没有被良好地执行,它们就会毫无益处。

几年前,一个加州的环境行动组拯救了两只意外受伤的海豹。经过手术、理疗、恢复,几个月后,行动组决定将它们在加州海边的法拉龙群岛放生。那里有大量的海豹,它们可以在那里生活。但行动组没有意识到,法拉龙群岛附近的水域中经常出没有捕猎海豹的顶级高手——大白鲨,实际上,法拉龙群岛被称作“恶魔的爪牙”就是因为拥有庞大的鲨群。其中一些鲨鱼的块头跟史蒂芬·斯皮尔伯格的电影里的差不多。

放生后几分钟,一只大鲨鱼就当着行动组的面残忍地吞食了两只海豹。有评论家指出,该行动组的行为就好像悉心照料一个断了腿的人,然后一脚将他踢下悬崖。(这个场景似乎挺眼熟,因为其中有许多镜头都用在了探索频道2013年的鲨鱼周商业广告中,海豹的名字叫做“斯纳菲”。)

我想说的是,现实每次都会战胜天真的乐观主义和美好的愿望。行动组花费了大量金钱和精力挽救两只海豹,但在最终执行时闹出了大乌龙(这个词再恰当不过)。

如果你对公司业务的前景非常乐观,花了很多时间进行规划,这很好。但一定要用实际行动将你的团队、部门、组织推向正确的方向,适当地调整实施计划,应对未来的变化。否则,你就是下一只“海豹斯纳菲”。



了解“执行就是战略”

当代领导者已无法对战略的执行发布命令,只有那些亲自执行过的人才能了解,因为一切都变化得太快了。所以,作为领导者,你仍然有责任澄清目标,建立并组织公司战略,以便让员工知道各自的目的并找到实现的途径。

进一步讲,只有执行团队接受了,你设置的目标才有意义。不要因为战略执行失败而责备你的团队。如果你没有把目标说得足够清楚,他们怎么能知道如何产出最大化的结果呢?如果他们连自己在做什么都不清楚,就只会走走形式,低着头瞎忙一气。

所以,你应该一步步地点明他们的任务,告诉他们重要性,然后在日常生活中帮他们清除障碍。这样,团队就有足够的时间执行更大的目标。让他们为结果负责,用更精确的方式评价他们的表现。提供合适的奖励。最重要的是,让他们在运营计划中保持灵活,适应当下的现实。如果你做到这些,员工会为你创造奇迹。

改变你的思维模式

战略不再被刻在石头上,它就像有了生命一样灵活而可变。我们仍然需要领导者制定明确的任务、规划、目标、战略。让团队来制定实现战略的战术,领导者加以修正,如此不停地循环。

最重要的是,领导者掌握着组织的核心价值观。我们这个时代的许多商业领袖忘记了这点。如果我们陷入腐败、自私、无组织、无纪律,公司的状况就会急转直下。如果我们的价值观严重偏离,失去了公众的信任,就会注定沉没。如果我们忙着在自己的系统中争斗,而没有实现价值,就会注定失败。

当今商业世界中,执行就是唯一有效的战略。一个被出色执行的普通战略,要强于一个被平庸执行的出色战略。一旦领导者和跟随者形成紧密的合作,公司拥有主要的战略,跟随L-E-A-D原则,就能获得保持向前的必要条件。不要丢掉日常工作中重要的事。执行的确就是战略,能够将你的组织推向成功。



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文摘

关键因素1:杠杆

L

杠杆(LEVERAGE)

领导角色

工程师:建设

发展机遇

天赋/资源


所谓高效运作的公司就是一个巧用杠杆原理的公司:

* 努力/输入力 = 领导(你)

* 杠杆/力臂 = 员工(你的员工或团队成员)

* 支点/中心点 = 聚能器(工具或资源)

* 载重/目标 = 你的公司(你实施战略的对象)



各个部分共同组成了杠杆。根据具体战略的力度,杠杆(输入力)可以移动目标(你的公司)。如果这些因素交织起来,成功构成了杠杆,那么铺在公司面前的就是条条康庄大道。如果零部件摆放不到位,那么运作也会遇到难题。

换一种说法来说,如果你的公司想要抬起“雪球”就必须有更多的输入力。更加优秀的领导,更长更结实的木棍(团队成员),大小、高度、位置(工具或途径)更合适的支点,或者更轻的雪球,这些都会为成功增添把握。

你会发现,花些功夫去组成或利用杠杆原理处理资源和资产是很划算的事,在处理与合作伙伴之间的事务时更是如此。原因何在?把“好钢用在刀刃上”的能力能够帮助你抓住那些千载难逢的机会。




把输入力最大化

阿基米德曾经说过:“给我一个支点,我将撬动地球。”

如何才能使你的杠杆发挥更大作用呢?答案很简单,你要成为一位更出色的领导者。但是,在当前的社会背景下,这具体意味着什么呢?可以肯定的是,新时代赋予了这句话新的内涵。当今社会信息交换更加便捷、沟通更加顺畅、流动性也大大增强,这些都使得“领导者”的含义发生了有趣的变化。

励志专家肯·布兰佳指出:“在过去,领导者等同于上司。然而如今的领导者必须和团队打成一片。领导者不应再利用职务权力,一人掌控团队的走向。”

我双手赞成他的观点。您的领导者再也不可做独裁的君主,因为当他斟酌决定战略时,这份策略已经被时代所抛弃了。没有谁能够真正与时间齐头并进。放下执念,聪明的领导者应该把权力尽可能更高效而广泛地下放给员工,鼓励员工承担风险并积极创新。这样公司就能够从内部进行改革。

你不妨从这个角度看待问题:作为领导者,你是为团队服务的。员工存在的意义并不局限于为你服务,虽然公司章程可能是这样暗示你的。不要因为文件上规定的职位就把自己看成位高一等的人。你和其他人都处在同一个平台上,不要把自己从他们中孤立出来(高保密级别事务和战时工作另当别论)。

既然如此,为什么还要选一个人做领导呢?因为你需要人帮助你把团队的任务和前景清晰地勾勒出来,并且指引团队前进。相较于通知团队工作内容,现今领导者的主要任务是催促团队完成他们应做的事务。你不必盯着员工手中每日的活计,你应该成为能够凝聚团队的“万有引力”。你是激发灵感和行动的催化剂,你帮助人们走向成功,而不是成为他们成功路上的绊脚石。

下面,我们一起看看以下几种可以把你的输入力最大化的方式。⋯⋯



关键因素2:环境

E 环境(ENVIRONMENT)

领导角色

机械师:修理

发展机遇文化/参与





有效执行依赖于建立一个高产、支持型的工作环境。相应地,成功的工作环境依赖于企业文化。公司的文化是对自由行为的引导,是对员工手册的延伸。当首席执行官离开的时候,公司出现的状况决定了公司拥有怎样的文化。

理想情况下,你应该鼓励创建一种组织环境。在那里,员工们勤奋进取,充分理解他们所“拥有”的工作:他们主动地将自己与最重要的战略目标协调一致,热情投入,优雅地合作,并在不怕报复的条件下自由地创新。

企业文化很大程度上取决于员工之间不成文的规则和对它的态度。理想上,这种潜在的气氛是积极响应、充满活力的。不要管那些知名评论家怎么说,你不能仅仅说你想要让企业文化变得灵活、负责、质量超群,然后就等着它发生。其中至关重要的是在工作场所里,态度和行动的增效联合。

我们都感受过“新官上任三把火”的效果。当新的领导者上任,往往会不顾现状地改变一切,仅仅为了显示自己的权力。我们都见过或者曾经经历过这样的现象。每当这种情况发生,混乱占据主导,生产力骤然下降,有时再也无法恢复。然后,新的领导者开始施展抱负,开启全新的项目。

然而,许多变化是不可避免的,甚至值得期待。否则,那些效率低的旧事物会堆积成山,直到日常工作被拖累得戛然而止,或者让最近的机会与你擦肩而过。



猛踩油门

为了在商场上幸存,你和你的团队必须确认、理解、回应正在加速的变化。

首先,你必须应对不可逆转的变化。没有什么能够永恒,变化总会发生。无论喜欢与否,要让你的团队认清并接受这一点。随着时间的流逝,所有的东西都会转变、损耗、肢解、燃尽。

否定和抵抗变化只会带来痛苦。而适应变化的能力是一项重要的生存技巧——它是人们能够毫不畏惧向前追寻目标的关键。它能让你和团队对正在改变的环境进行创造性的回应,也能让你在变化中保持控制,不用放任自流。

你与团队需要适应新技术,跟紧新形势,在市场和定位方面都走在竞争对手的前面。你必须在他们出拳时闪转腾挪,吸取他们的动力为你所用。你应先明白新变化会带来哪些新现象。然后行动起来,寻找其中能够闪光的部分。如果找不到,那它注定是一片乌云。

把掌控变化的过程想象为你在锻炼肌肉。如果你持续锻炼,肌肉就会非常强健,同时也能够提高你的灵活性和力量,以保持健康的体魄。然而,如果你不锻炼,肌肉就会松垂,在受到不可抵抗的力量冲击时,你很容易受伤。

你的精神和智力也是如此。你越锻炼它们,它们就会变得更好。接纳改变能够帮你扩展意识、知识和智慧。同时,也能拓宽你的整体视野。

无论你和公司面临怎样的改变,时刻准备好将它们纳入团队结构中,以保证你能够在均衡的平台上站在更高的高度与人竞争。无论是公司最高层还是最基层,持续的变化会给每个人带来新挑战,所以,我们要从经验中总结教训,在匆忙中学会适应。



给变化一个熊抱

美国发明家、通用汽车前研发部主任查尔斯·凯特灵曾说:“如果你一直在用同一种方式做某件事情,那很可能是错的。”

就像头发会长长、鲜花会盛开那样,变化会日日夜夜地持续冲刷你的组织。试图阻止变化就是在逆潮流而动。你应该对周围的所有可能性保持警惕,即将出现的改变就不会让你措手不及。实际上,你可以利用变化:跟随潮流、尽情冲浪、利用它带来的巨大能量。

当变化降临,不要将自己埋在曾经熟悉的泥潭中,尽可能多学习,也鼓励你的团队多学习。用沃特·迪斯尼的名言来说:“保持继续向前。”或者《海底总动员》中多莉的台词,“继续向前游。”

如果你在面对改变时拥有积极的态度,你的员工同样会积极面对。你可以在初期运用以下三种策略⋯⋯





为了鼓励创新,谷歌也是这么做的,那里的员工每周都会拿出20%的时间生产自己的独立产品。或者你可以像Combe公司一样,强制要求一定程度的创新。这听上去或许有些矛盾,但这种方法看上去很奏效。约翰·埃尔伯托告诉我:



和宝洁、强生、高露洁等快销公司一样,在我们的业务中,最大的支出在于广告。当员工拿着销售计划找到你的时候,作为公司首席执行官,你应该要求预算中有一部分花在之前从来没有涉足的地方,以强制要求创新。你不必顾及这样做是否成功。你要让他们每半年或者一年就要拿出新的方案来。你应该问他们:“上次有百分之十的钱花在了新的地方。你为什么投在那里?你获得了什么经验?”

这就是世界上最好的销售公司的行事方式。无论成功与否,它们为了不断学习而刻意促进创新,尽管这意味着快速的失败。甚至在这么做的过程中,我相信那些成功的案例都是最基础的,是有效执行的本质因素。你可能拥有正确的想法,在执行中出现了错误;但是,你仍然能以此作为基础。





另一个可怕的词:赋权

在当代商业的信息大爆炸中,你一定听过大量关于如何增进员工生产力的理论。作为对参与度的补充,赋权也经常被提及,特别是在讨论合作团队环境的时候。





* 赋的不是权利,而是权力。只有员工表现出极强的工作能力和合适的工作动力时,管理层才会对其赋权。另一方面,被赋权的机会应属于每个员工的权利。

* 无论管理层如何认为,员工们并不总是自动地想要获得赋权。如果你的员工在工作中没有获得主导权,他们就不会认为自己已被赋权,因为你并没有明确表明他们的权力。

* 赋权不是一堆激励人的海报或者空洞的口号,不是管理层耍嘴皮子,而是实实在在的行动。

* 赋权不是对员工的空头支票。管理层必须在战略框架内划出明晰的界限。这样的话,员工才能够理解哪些事项他们可以不经管理层可自行做出决策。

* 赋权不代表共同管理。相反,如果实施得好,赋权只是给予员工在自己工作部分的权威,而非在管理层的权威。





无论是什么情况,作为领导者,如果你本身对赋权不感兴趣,那你可能在实施的时候看不到明显的生产力提高。即便是在不定期的赋权中,你会发现大多数员工只会做些必需的事情以保住自己的饭碗。永远不要低估你的团队成员。他们热衷于注意你对他们的看法,你若在赋权上心不在焉,就不会受到他们的欢迎。

⋯⋯员工赋权在实施起来并不那么困难或费钱。





发动赋权的引擎

构成员工赋权的两个核心分别是管理层的直接参与和支持性沟通。

首先,你必须让员工理解你想要达到的目的。你不能简简单单地命令他们去做这做那,而不向他们解释原因。员工不是士兵。他们并没有接受过那些严酷的军事训练,也没有彻底按要求打破自我意识而在整体概念里重塑自我。

所以,帮助你的员工理解团队的目标。用最直接的方式解释组织任务。它可以简单到,“我们要做世界上最好的轮胎”,或者“我们是软件技术上的世界领导者,我们还想继续保持。”你不必展开来谈,或者用许多术语,比如“核心业务杠杆”,“质量驱动的地理目标宽带最优化”,或者“进行缺口分析”,尽管这些可能都关乎你的商业战略。你应直截了当地说出来。



奉献自己

说到奉献,高效的管理者也必须甘愿奉献自己。你想怎样被人对待,就用同样的方式对待员工。你应该:



* 为员工面临的困难提供合适的帮助。

* 当遇到合理需求时给予帮助。

* 在提供信息或表达关切的时候,既不能让员工尴尬也不让他们丢脸(也就是说,“当众表扬,私下批评”)。



我们应该明确:让员工自信地工作,不要过分地监督。这并不是一个无私的行为(虽然你的员工会这么认为)。当处理得当,员工赋权是一个双赢的局面,因为它不但让你的员工更加高产,同时也能提高你的生产力。在给员工灌输知识和能量时,你不但利用了“三个臭皮匠,顶一个诸葛亮”观点,还将注意力集中在利润最高的任务上。

以你的高度,类似销售、辅导、发明和雇佣顶级员工等任务远比扑灭灌木丛的小火灾或者做些不体面的工作要有利润得多。安排一场销售闪电战能够带来数以百万的利润,远比帮助你的实习生复印报告要高产得多。



钱⋯⋯总是很吃香

我相信你更愿意用胡萝卜而不是大棒对待你的员工。如果你真的想让团队成员感到被赋权,就为他们的生产提供奖励,或者告诉他们你很欣赏他们的贡献。

外部的奖励会涉及庆祝成功的种种方式:开一个派对、给休息室送一个芝士蛋糕,或者团队一起出去共进午餐。当然,庆祝会花一点钱,但它们代表了一种能够鼓舞气势、增强产出、减少压力的投资方式。在一次疯狂的赶工之后,我把我的办公室经理贝卡送去美甲。你可以尝试奖赏、津贴、送T恤衫、帽子、马克杯来庆祝成功,或者放假,提供免费度假——任何你能想到的都可以。

金钱永远是人人都爱的奖励。除了在达到某些预期时涨工资,金钱奖励包括基于质量检测的奖励(例如,找到新方法增进生产力的人获得特别奖金),以及低于预算情况下按时送出货物的一次性奖金。

你不必总是用金钱刺激人们在工作中的灵活度和生产力。许多人喜欢奖杯和礼品卡,而看起来不太显眼的内在奖励有时会起到和外在奖励相同的作用。

内在奖励的一个例子就是,给完成了某项任务的人布置另一项重要的任务(尽管这看上去像是在用“能者多劳”压榨员工,可能让他们精疲力尽)。其他的可能包括让团队在办公室以外的地方会面。有时候,“拍一拍肩膀”就能让一些人感到满足,在公司简报中的简单提及就会让他们的生活稍稍闪光。更好的方法是给首席执行官写一封信,将他们的努力夸赞一番。感谢信、称谓的改变、特殊的车位,以及办公室里的核心位置都能够激励员工达到新的高度。

更重要的是,这些奖励必须平均地给予每个人。不能有任何的偏好,甚至不能表现出一丝一毫。那些达到奖励标准的人应该自动接受奖励,在完成任务之后越快越好。这样会加强他们的行事风格,让他们更加靠近你想达到的标准。



关键因素3:一致

A

一致(ALIGNMENT)

领导角色

指挥家:引领

发展机遇

沟通/生产力


如今的领导者都好比交响乐的指挥家。他们时刻观察着任务的进展,保证所有人都处在正确的轨道,引导团队成员朝着总体目标战略努力,并能够倾听下属的想法。

一致意味着团队的总体目标战略与日常运行的细节必须统一在一起。策略是为战略服务的。

传统的“命令与控制”模式如今已经不再奏效了。正如我在最近的一本书《事情太多,从何下手》(What to Do When There’s Too Much to Do)里所说,商业世界给你持续的压力,总逼得你做得更多、提高效率,把一大堆事情匆匆塞进你有限的时间里,甚至连你节约的几分钟时间都不放过。

但讽刺的是,能够实现更多成就的唯一方法是少做点事。也就是说,不要去做那些产出低收益少的事情,取而代之的应该是最重要、能够获得更好结果的事情。在这本书里,我将这个中心概念提高至领导力的高度。所有成功的、有创造力的人都想做更多的事情。但是在通向成功的道路上遍布了紧张、疲惫、倦怠、家庭危机,甚至死亡(即日语中的“过劳死”)。

作为一名领导者,你应该帮助团队的成员,把他们超水平发挥的潜能控制在正确的方向上。这样,你就能够优化团队的产出能力,并把它保持在一个合理的水平。当你不得不勤奋地工作时,最好要把注意力集中在结果上,把团队目标和首要的组织目标紧紧地联系在一起。

为了达到一致性,你应在同一时间内选择尽量少的工作任务,或者利用减法来制定任务。你的员工已经有必须处理的日常事务。如果你还给他们加压,他们会感到无能为力甚至想要放弃。所以在现实中,应该对他们的工作量进行一定的限制。二十件事都做到一半,不如把三件事扎扎实实地做好。你听说过伏尔泰的那句经典名言吗?“完美是优秀的敌人。”对太多事情追求完美,会麻痹你对形势的分析,让你在眼下工作的禁锢中无法获得重要的成就。

作为一名领导者,在与下属沟通任务的时候,一定要传达一个信息——你为什么关心它,其他人为什么都应该关心它。所以,邀请你的员工们与你一起完成任务。无论在小组、分部、部门、还是公司层面,都需要帮助他们理解总体战略的重要性。



组织你的员工

商业世界的一个基本现实是:组织战略并不总是与日常运行相一致。也就是说,短期的策略与后勤保障结合后会确保组织正常运转。其实,把这两点进行有机结合,是你的工作中最困难的部分。

在任何层面,对员工的管理都不是一件易事。特别对于那些奋战在一线的员工,他们把大部分工作时间都花在日常的基本任务上,还要处理老板们扔来的各种新事情。但是,在他们的工作中,组织战略似乎并没有被充分提及,尽管我猜在你的公司里或多或少也会有一些相关内容。作为领导者,你最有价值的部分就是把总体的目标与日常琐碎进行统一。因为,如果日常琐碎没有一个明确的方向,它们的意义何在呢?

我相信,当每个人都从事和拥有自己的一项事业时,他们都会有更加优秀的表现。我想你应该也是这么认为的。相反地,如果他们认为自己的工作无关紧要,那么他们就不会关心。所以,你应该竭尽全力告诉他们各自的工作有多么重要。我推荐一种3T方法:讲解(Tell)、传授(Teach)、训练(Train)。这三步在本质上是相互联系的。⋯⋯


关键因素4:驱动

D 驱动(DRIVE)

领导角色

推土机:打倒

发展机遇速度/灵活性


作为一名职业演讲人,我时常从听众那里收到一些前所未有的问题,所以我必须快速开动脑筋。你在职业生涯中也可能经历同样的遭遇。假如你就职于电子表格软件Boxlets的开发公司,是团队中的专家。如果你的上司需要你立刻指出你们产品的优势,或者一位消费者对你们的产品持怀疑态度,不停地询问你为什么应该选择Boxlets而不是微软的Excel,这时,你必须迅速反应,给出准确的回答。

下面一些建议(THINK)能够帮助你思维活跃、头脑灵活:

1. 照顾好你自己(Take care of youself)。好好照顾自己是做一切事情的前提。但当时间紧迫的时候,生活中的哪些部分会受到影响呢?休息、三餐和锻炼。如果你每天不得不起五更、爬半夜,或者因为多余的二十磅体重感到精神涣散,你怎能把本职的工作做好呢?现在就行动起来。你要睡眠充足、适量就餐、定期进行运动,这样才能让你的大脑工作在最佳状态。只有这样,你才能在第一时间准确报出上周的销售数据。

2. 磨炼你的记忆力(Hone your memory)。尽管死记硬背并不是真正的学习,但对一些关键的事情,你应该存储在记忆中。虽然好记性不如烂笔头,但在任何情况下,好记性都会对常规的学习有所帮助。反复地学习一些重要的内容,并把它们熟练于心。Boxlets 3.0能够在哪些领域应用?它能生成几种图表?这个软件需要多少兆的内存?如果你的记性不太好,你可以通过一些记忆强化的技巧来提高自己的记忆力。其中包括戴尔·卡耐基的记忆方法以及最新的辅助记忆软件。找一个符合你的学习方法,以提高自己的记忆能力。

3. 集中注意力(Improve your focus)。就在现在写作时,我能够听到街边汽车音响的低音轰鸣。开车的人一定觉得全世界都想听他的歌单。如果工作在一个大型的开放办公室,对注意力的挑战将更加明显。走廊上的谈话、电话的铃音、键盘敲击声、打印机的呼呼声,种种杂音都会或多或少分散你的注意力,从而使得你的思维变慢。如果你需要全身心投入,就找一间没人的会议室,或者在家里工作,抑或戴上耳机听听古典音乐。当然,你应该关闭电子邮箱、座机和手机。如果这样,还有什么能影响你测试新版的Boxlets 4.0呢?

4. 滋养你的大脑(Nourish your brain)。整天扑在Boxlets上会让专家也变得迟钝。你做的任何阅读都会给你一些传授,所以请用阅读滋养你的思维。多读书。学点新东西。学一门外语。玩玩数独。用《纽约时报》的字谜锻炼大脑。保持思维积极,你就能够时刻准备好任何尖锐的问题。当有人问“我们的IBM服务器用的是Ubuntu 13.47系统,应该配什么版本的Boxlets呢?”,你就能够轻而易举地做出正确的回答。

5. 知识就是力量(Knowledge = Power)。这可能是句陈词滥调,但此话不假。学习你的专业和相关领域中的点滴知识,你就能给出权威的解答。同时,也要扩展你的专业外知识。我曾经嘲笑我的父亲,把他叫作“事事知晓、无事不通”的人。其实那并不是事实,因为我的父亲拥有哲学博士学位。当他还是空军学院学员的时候就出过书。但他确实有“瞎扯的天赋”(大概我也从他那里继承了一些)。他的知识面非常广,似乎能够很自如地跟任何人谈任何事情。

如果你把“THINK”付诸行动,当有人向你提问的时候,你就不必特别刻意去想,答案立即脱口而出。即便问题并不是关于你目前的专业,“THINK”也能帮助你,因为它能够让你思维灵活,让你的大脑领先大多数人好几光年。

长期存在

在可预见的未来,电子邮件仍然会是办公室通讯的王牌(至少在社交媒体上收到信息时会有提示)。它会给你一个合理的间隙,让你在回复之前整理思路。即时短信能够让观点更加迅速、自由地流通,也是一种高效的通讯资源。特别在头脑风暴或进行在线客户服务的时候,即时信息能够起到更大作用。所以它也能够成为办公室内的有效工具。即时短信可能一直会存在,直到我们发明了更好的方式,例如脑对脑的直接通讯。

电话会议是与全球各地团队进行联系的好方法。这比面对面的会见更加省时廉价。电话会议能让团队成员更加正式地交流、提问,相比电子邮件更能解决问题。

主持电话会议不需要费脑筋。让一群人在电话里讨论会有什么困难之处呢?你需要做的是将每个人联络起来,像面对面那样共同决策,对吗?不是的。这并不是一个平常的通话,是一种窘境。想一想取而代之的电话会议。如果参与者中有一部分面对面而另一部分在别处,情况就会变得异常复杂。这是种常见的现象。显然,电话会议要求你跟一般的会议一样认真准备,另外还需要注意一些额外的细节。

为了确保下次电话会议的成功,请遵循电话会议的3P原则——安排(Planning)、过程(Process)、约定(Protocol)。